新年伊始，律师如何制定科学可控的年度目标？

# 新则 · 观察 # 

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新年伊始，许多团队和律师都开始为自己制定2021年的新目标。在这个过程中，绝大多数律师可能面临这样一个困惑：在制定目标时，如何才能避免由于空谈和无法量化导致目标最终无法实现？

这篇文章分别从团队和个人的角度，与大家分享了——制定一套科学、可执行的年度目标，需要做好哪些步骤。

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文 | 王亚哲 法蝉联合创始人

本文由作者向新则供稿

带着对2020年的些许遗憾，我们正式进入2021——“牛”年，在这个吉祥的年份里，每个人都希望能够摆脱过去的焦虑和不确定性，真正实现“牛”转乾坤。

从我的视角判断，“牛”转乾坤的关键点就是，将所有「不可控」的事情变得「可控」，所有的「不确定」变得「确定」，所有的「被动」变得「主动」。而，实现这一切的大前提，就是：要有一个好目标。

目标这个词，在大多数人眼里都再正常不过了。可放到律师行业，就显得很“尴尬”。之所以尴尬，是因为，当很多律师被问及“目标”之时，往往会出现如下两种回答：

第一，从未想过目标。我们主要做诉讼业务，偶发性太大，你问我，2021年目标？真没想过。

第二，拍脑袋定目标。2020年创收XXX万，因疫情原因，部分案件有积压。另外，团队规模扩增了，按道理可能会增长XX%，所以，目标XXX万。

这些回答，与我理想中的“目标”差异甚大。所以，今天，我们换个角度，先从「目标本质」说起，再聊「如何制定目标」这个问题。

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目标的本质是：形成共识和过程控制

前段时间，我参加了一家成都律所的第四季度目标冲刺会，给了我极大的震撼：会议组织者拿出了一组表单，里面记录了每位律师的工作指标，律师对照着表单里面的数据，进行逐个汇报。

这虽然没什么新鲜的，但是，庞大的数据，让我两眼放光：年度预算值、实际完成值、案件数量、预期收益金额、销售金额、内部交易金额、收益余额等。

由于这家专业化所很特殊，我没办法解释指标背后的含义。但是，我能确定的是，这些数据一罗列，组织成员一定会：

1. 对照年初确定的“值”，找到现在的差距；

2. 为了弥补差距，考虑解决方案，或者由于客观原因，调整“值”；

年初就确定了“值”——就是形成共识。

大部分团队，事后出现失控，很大程度是事前没有共识。主要体现在，当需要多个律师参与合作时，每个人对待事情的理解和结果判断，是存在大不同的。如果没有共识，即使有结果，也没有办法进行反馈和分析。

弥补差距或者调整“值”——就是过程控制。

在某种意义上，没有目标，就没有控制。它就像一个汽车仪表盘，会告诉你，超速了要减速，没油了要加油，出现故障了要维修。即要有机会、能力去调整种种“意外的发生”。

如果你是这家律所的律师，你就会考虑，最后不到三个月的时间里，表格里的那些“值”，我是否能完成？我又该如何完成？为了完成了这些值，你会思考一系列工作任务项，并向各方寻求支持。

如果，每位律师都能如此，组织最终所能实现的结果，一定可预期。

「可控」、「确定」、「主动」是制定目标后的结果，或许也是这家律师事务所，能够从2017年到2019年，业绩几乎翻10倍的原因！

目标至关重要。

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对于团队，如何制定一套科学的目标体系？

一，平衡长期利益、短期利益；

二，平衡财务指标和非财务指标之间的关系。

两个平衡背后的逻辑是这样的：

传统的律师团队，往往以创收论英雄。通俗讲，就是拉案子的，能占大头，这就是短期的财务指标导向。

但是，往往真正能决定团队长期发展的，大多并不是眼前的财务指标，而是那些非财务指标。比如，内部协作效率、案件质量监控、青年律师培养体系等指标。

怎么去设置目标呢？

首先，对待外部，我们要先从财务层面出发，然后进行客户分析；其次，处理内部，我们要明确运营目标，和管理指标。

总的来说，设置目标需要四步走，我们一步步来看。

第一步：财务目标（收益）

如上图“某综合性团队”，他们综合了3年来的增长数据，在年初时，确定了800万的总目标。

根据人员情况、以往的业务分析，800万的拆分比例是，诉讼、专项、常法为5:1:2。

拆分这个总目标的背后逻辑，无非是两种。

一种是“做大”，叫“增长率策略”，指案件量的提升，把原来的业务量做大，同时，扩增新业务；一种是“做强”，也叫“生产率策略”，指案件单价的提升，通过降低成本，让单位效率收益更高。

第二步：客户目标 （渠道）

为了平衡“做大”和“做强”这两项指标，我们要对客户进行分析。

如果刚好是团队所做业务的大年，围绕“做大”的指标，我们应该着重于提升案件量。案件的来源往往是两方面，一是新客户；二是老客户。律师这个行业特殊，千万不要忽略了“同行渠道”，即大所内部或是同行合作。

如果是团队所做业务的小年，潜在客户不太多，围绕“做强”的指标，我们应该着重提高客单价，需要在差异化服务、法律服务产品等创新方面下功夫。

第三步：运营目标 （动作）

在运营方面，实际也能存在三个关键指标。一个叫影响力，核心指标是曝光，目的是让越来越多的人知道；一个叫接触数，核心指标是建立联系，目的是形成越来越多的潜在客户；第三个叫伙伴数，核心指标是形成交易，目的是促成越来越多的成交。

这不同于传统的“被动获客”，而是通过市场化的途径吸引客户。

看到这里，你或许就会明白，为什么越来越多的律师开始做公众号、短视频，开始在各个渠道搞活动、讲课，同时，越来越关注「法律服务产品化」。本质上，就是在做运营。

第四步：流程目标 （优化）

最后，想要完成团队收益上的增长，必须把团队内部的路径打通，如何打通？就是运用一套科学的、合理的业务流程、产品流程、管理流程，这些形成团队内部的流程指标。

接下来，就是解决关于人员的事情。

没有人，特别是没有合格的人，再好的流程，都会出现低效率，从而可能导致客户目标、运营目标都无法达成，更别提财务目标了。

我们之所以常说，流程优化，人员优化，实则是要把合适的人放在合适的位置，把不合适的人移开，为的是层层目标的达成。

因此，「财务目标」的实现，先要进行「客户分析」，为了保证「客户目标」的实现，就要设置科学的「运营目标」，打通团队内部路径，通过优化「内部流程」和「人才优化」来落地。

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对于个人，如何制定一套可执行的目标？

事实上，组织目标的逻辑和个人目标的逻辑在底层上是完全一致的。了解团队目标，观察消化目标的实施过程，对于改善个人目标一定会有很多帮助。我们试着按照财务—客户—运营—流程的逻辑，拆解一下个人目标。

1. 从财务目标入手

比如，今年的目标是实现创收翻番。这听起来很美好，但很容易半途而废。想清楚增长的部分从哪来更重要！很有可能的是，在主营的律师业务上很难找到增长的发力点，或者，这个增长是依托于你所在的组织，那么，还有哪些可是实现收入增长的方式？比如，投资、兼职等。所以，围绕财务，我们要尽所能的想到一切可以促成目标的方式，在这个过程中，要综合考虑自身的资源和能力。

也许，最终这个目标是：

2021年，收入XXX万。其中来自律师业务XX万，来自投资XX万，来自其他合作XX万。

2. 尽可能的数字化

比如，要在律师业务上实现XX万，就要加工一下：“我要在上半年，通过在拓展新客户XX个、签下常法单位XX个等实现收入XX万”。这是一个明确具体的目标，才有可能引发行动。在投资上、其他合作上也同理，每一份收入都要有具体的来源，来源的背后是你对指标的判断和之后的具体行动。

也许，拆解下来就是：

律师业务XX万：

• 拓展新客户产生的诉讼业务XX万、常法XX万；深挖老客户产生专项业务XX万；
• 每个月参加渠道活动XX场，拜访老客户XX个。

投资收入XX万：

• 深度分析投资类文章XX篇，输出评论XX篇；通过平台/渠道请教专家XX位；
• 制定投资方案，在股票投入XX、黄金XX、优质项目XX；
• 每个季度进行一次综合分析。

合作收入XX万：

• 担任讲师参加付费课程XX场；
• 输出法律服务产品XX个，与XXX平台合作，预期收益XX；
• 每半年进行综合盘点和调整。

3. 做好各方的平衡

个人与组织的不同在于，个人要平衡的内容更多，除了在时间尺度上的短期与长期，还有除了收入外的，社交、健康、生活、学习、娱乐等多个方面。所以，个人的目标既要尽可能的通过数字化的方式详尽来源，同时也要确定目标优先级。下面是我自己设计的表单，可供参考。

最后

1. 目标的本质是：形成共识、过程控制；

2. 团队目标的制定应该关注内部指标和外部指标，外部指标是短期利益，是「活下来」，内部指标是长期利益，是「活的好」；

3. 「财务目标」的实现，先要进行「客户分析」，为了保证「客户目标」的实现，就要设置科学的「运营目标」，打通团队内部路径，通过优化「内部流程」和「人才优化」来实现。

4. 个人目标的制定与组织目标制定在底层上相同，可以先从财务目标入手，尽快能数字化，同时，做好各方的平衡。

总之，期待2021年春天到来之时，无论时代如何改变，在你的目标体系里，少些「不可控」、「不确定」、「被动」，多些「可控」、「确定」、「主动」，如此一来，你和你的组织都会“牛”转乾坤。

以上纯属个人观点，仅供交流。

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